Лев Хасис ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ СБЕРБАНКА

Снимок экрана 2016-12-07 в 15.24.20
 

Как технологии меняют розничную торговлю

Модели инкассаторских машин Сбербанка и фуры Walmart прекрасно вписываются в одну инсталляцию. Сувениры периода работы в X5 в интерьере тоже есть — живут на одной из полок. Хозяин кабинета — Лев Хасис, первый заместитель председателя правления Сбербанка, встречает без пиджака, в фирменной футболке банка. Не пятница. На мой вопрос по поводу дресс-кода в крупнейшем банке отшучивается: «Ну, у нас прогресс, мы теперь разрешаем использовать менее формальный дресс-код с корпоративной символикой, если нет официальных встреч».

Лев Хасис возглавлял X5 в 2006-2011 годах, до этого много лет был председателем совета директоров «Перекрестка». О том, как шло объединение двух крупных сетей, о корпоративной культуре и будущем розничной торговли — в интервью для проекта «Люди «Икс».

— Сразу ли обсуждалось, что вы возглавите объединенную компанию в 2006 году?

— В тот период в «Альфе» обсуждалась идея IPO «Перекрестка». Алексей Резникович (топ-менеджер «Альфа-Групп», ныне управляющий партнер L1 Technology. — Прим. авт.) пришел с идеей сделки с «Пятерочкой» как альтернативой выходу на биржу. Вопроса про то, кто будет руководить компанией после объединения, вообще не было в повестке.

— Александр Косьяненко, гендиректор «Перекрестка», в интервью говорил, что не был сторонником слияния.

— Да, Саша сделку, мягко говоря, не поддерживал. Я, кстати, считаю, что очень важно, чтобы скептически настроенный человек был в команде. Благодаря его скепсису мы много нужных вопросов задали и какие-то дополнительные пункты учли в наших соглашениях. Потом Михаил Фридман пригласил нас с Косьяненко обсудить, как все будет. И предложил мне возглавить компанию, поскольку Саша к сделке не позитивен. Сказал совершенно честно: «Понятия не имею, получится у тебя или нет, но давай попробуем».

Проект был очень амбициозным, и я сразу согласился, при этом даже не обсудив условий, это случилось только много месяцев спустя. Когда 18 мая 2006 года я вышел на работу в качестве СЕО объединенной компании, даже не знал, какая у меня зарплата. Просто было очень интересно.

— На момент объединения у «Перекрестка» и «Пятерочки» были совершенно разные культуры. В чем это выражалось?

— Образно я бы сказал так: у «Пятерочки» была культура «сколько есть», а у «Перекрестка» — «сколько надо». Например, если нужно сделать какой-то проект, то в культуре «Перекрестка» нужно было просчитать, сколько на этот проект нужно ресурсов, и проект реализовывался. В «Пятерочке» был другой подход: есть проект, на него есть три рубля, ни в чем себе не отказывайте, идите и делайте. Рогачев (Андрей Рогачев, сооснователь «Пятерочки». — Прим. авт.) считал, что покупка б/у мебели в офисы приучает к бережливости и т. д. Искусство управления расходами является основой конкурентоспособности любой компании в массовом ритейле, а поскольку дискаунтеры еще менее маржинальны, чем супермаркеты, у «Пятерочки» было стремление к большей брутальности, если хотите. «Перекресток» все-таки был более интеллигентной компанией, я бы даже сказал — более глянцевой.

— Вас тоже в «Пятерочке» воспринимали, наверное, как представителя этой культуры?

— Может быть. Я очень хорошо помню первую встречу с менеджментом «Пятерочки» в их московском офисе в Одинцово. Это было чуть ли не на следующий день после объявления о сделке, все сидели напряженные, мы ведь были до этого суровыми конкурентами. Желая разрядить атмосферу, я решил пошутить. Рассказал бородатый анекдот о том, как новый начальник просит принести ему все личные дела, наугад выбирает пять и просит этих пятерых уволить, а на вопрос: «За что?» — отвечает: «Не хочу работать в одной компании с невезучими, я же их случайно выбрал». Я тут же оговорился, что это анекдот. Но понял по реакции, что шутка не нашла отклика — видимо, в рамках того, что бывало в «Пятерочке», подобное развитие событий казалось собравшимся вполне правдоподобным.

На мой взгляд, любой экстрим не очень хорош. Предстояло найти какой-то баланс между глянцем и брутальностью. Конечно же, от «Перекрестка» мы хотели взять фокус на клиента и его нужды. А в «Пятерочке» менеджеры были очень продвинуты с точки зрения эффективности работы, особенно в закупочной деятельности. То, как самоотверженно они сражались с поставщиками за лучшие условия, можно было только приветствовать.

— С чего начали строить собственную корпоративную культуру?

— Культура у дискаунтеров всегда другая, чем у супермаркетов. Поэтому субкультуры «Пятерочки» и «Перекрестка» всегда сохраняли свою специфику и свои различия. Вопрос был в том, как построить нечто общее, объединяющее. Так же, как, например, в ВМФ и ВВС культуры разные, но поскольку они являются элементами армии в целом, то есть и много общего.

У «Пятерочки» была очень интересная корпоративная культура. Она была, во-первых, формализована, а во-вторых, превращала компанию в этакую квазисекту, в которой все сотрудники начинали рабочий день с формальных клятв. Это был уровень экстрима, который я не готов был поддерживать, но очень многое из корпоративной культуры «Пятерочки» легло в основу корпоративной культуры X5. Мы много делали, чтобы люди из разных команд подружились.

 

— Как происходил переход управления от предыдущих руководителей компаний?

— Две разные команды были еще и выстроены под своих руководителей. Косьяненко — очень харизматичный человек и сильный менеджер, у которого, кстати, я научился многому. Часто я с ним обсуждал какую-то красивую идею, и он возвращал меня из голубых космических далей на грешную Землю. Он помог мне научиться смотреть на вещи более прагматично, при этом не отбив у меня охоты к новому. На него была зациклена вся команда «Перекрестка».

С «Пятерочкой» было еще сложнее. Помимо Олега Высоцкого, который был операционным руководителем, основатели компании — и Андрей Рогачев, и Александр Гирда, и Татьяна Франус — проводили с менеджментом большое количество времени. По целому перечню вопросов люди понимали, что важнее получить ответ не от Высоцкого, а от Рогачева. Но для того, чтобы компания стала единой, нужно было, чтобы процесс принятия решений находился внутри компании, и если, например, Олег Высоцкий как гендиректор «Пятерочки» принял какое-то решение, то нужно, чтобы оно сразу выполнялось, без того, чтобы кто-то бежал такое решение согласовывать с акционерами. Было здорово, что акционеры компании и предыдущие руководители пообещали не вмешиваться в процесс управления. В целом, поскольку все обо всем договорились, процесс передачи управления прошел достаточно мягко.

— В какой момент вы лично для себя поняли, что две компании должны перестать быть разнородными кусками целого и можно переходить к объединению бизнес-процессов?

— Это очень важный вопрос, который актуален не только для Х5, но и для любой другой мультиформатной розничной компании в мире. Поэтому они все постоянно эволюционируют, то децентрализуются, то через какое-то время, спохватившись, задумываются над утраченными или еще не полученными синергиями. Это обычный и нормальный процесс. Идеального и единственно правильного ответа на вопрос, как найти правильный баланс между централизацией, дающей операционную эффективность, и децентрализацией, которая дает гибкость и быструю реакцию в традиционном мультиформатном ритейле, пока не найдено.

Развилка была очевидной, а вот выбор пути, по которому идти дальше, был совсем не очевидным. Что мы строим: розничную группу или группу розничных компаний? Холдинг, владеющий независимыми бизнесами, связанными только общими финансистами и юристами, или розничную корпорацию? У каждого из вариантов были свои плюсы и минусы. Свои сторонники и противники.

Мы тогда приняли решение, что сначала централизуемся, построим технологическую платформу для роста, сохраняя децентрализованной ответственность за операции, ценностное предложение для клиента, ассортимент и ценообразование, а уже потом будем искать правильный баланс. Это было 10 лет назад, и это было задолго до того, как слова «технологическая платформа — основа нашего будущего» большинство ведущих мировых компаний, и не только розничных, стали повторять как мантру.

Кстати, подавляющее большинство сделок M&A, происходящих в мире, и не только в ритейле, оказываются не в состоянии достигнуть тех планов по синергиям, на которые компании полагались при их заключении. Инвестбанки, которые были нашими консультантами при объединении «Перекрестка» с «Пятерочкой», подготовили для нас экономическое обоснование сделки, предусматривающее достижение довольно амбициозного уровня синергий.

Поэтому мы фанатично были сфокусированы на том, чтобы синергии были извлечены по полной программе. И наши реальные результаты оказались кардинально лучше, чем все самые смелые прогнозы, которые давались перед сделкой инвестбанкирами.

— С чего вы начали?

— Для меня очень важно было, чтобы компания съехалась в один офис, до этого команды разных сетей сидели в полутора часах езды друг от друга. Я принял решение, что до этого момента не буду сидеть в офисе какой-либо из компаний — весь менеджмент «надстройки» сидел в арендованном офисе на полпути между офисами «Перекрестка» и «Пятерочки».

Ну а начали с того, чтобы быстро интегрировать все функции, где были максимальные синергии (финансы и закупочная деятельность), позже перешли к логистике, ИТ и внутренним сервисам.

Программная речь

При Льве Хасисе в X5 появилось и много традиций, которых раньше ни в «Пятерочке», ни в «Перекрестке» не было. Одна из них — топ-менеджеры пели на новогодних корпоративах. Хасис этого правила тоже придерживался. Вот, например, слова из песни 2010 года, когда завершилась сделка с «Копейкой», а претендовавший на этот актив Walmart объявил об уходе с российского рынка: «Чтобы прибыль у нас могла рекордной стать, нам лишь одной «Копейки» не хватало. А теперь, «Магнит», отдыхай, нас не догнать и не столкнуть с вершины пьедестала».

— Практически программная речь.

— Да, хорошая была песня, попурри на музыку Boney M.

К словам я относился серьезно. Представить себе в тот момент, что когда-нибудь (а не то что за пару лет) «Магнит» сможет к нам хоть немного приблизиться по объемам продаж, было совершенно невозможно. В той песне были и другие слова, о том, что мы Walmart оставили без копейки, о том, что мы теперь фокусируемся на органическом росте и будем открывать в несколько раз больше магазинов и т. д.

Возможно, мы пребывали в некоей эйфории, ведь 2010 год был для нас очень успешным: стоимость GDR выросла до $48, и мы опять стали стоить дороже «Магнита», который лучше, чем мы, сумел воспользоваться результатами кризиса 2008 года, чтобы совершить скачок в своем росте в 2008-2010 годах.

Настрой у команды тогда был очень боевой, и 2011 год обещал быть еще более успешным. Увы, видимо, слишком возгордились.

— Вы на самом деле хорошо поете или специально готовились?

— Я вообще петь не умею. Мы — все топ-менеджеры — готовились: брали уроки вокала, записывались, перезаписывались. У нас и кинофестивали свои были — топ-менеджеры распределялись на команды, каждая писала сценарий и должна была сделать 10-минутный фильм. Потом голосовали за лучший. Много чего веселого было. Как как-то сказал Юрий Кобаладзе (директор по корпоративным отношениям Х5 в 2006-2011 годах. — Прим. авт.): «Все время была какая-то движуха». Люди на работе проводят гораздо больше времени, чем дома, стресса много, и его нужно чем-то уравновесить. У нас практически не было текучки в менеджменте. Хедхантеры признавались, что, когда звонили нашим людям, те отказывались даже встречаться.

— Бизнес в стиле фанк?

— Похоже.

— Для этого нужна сильная команда.

— Я считаю, что у нас была очень и очень сильная команда. Все держалось не на мне, а на них. Поэтому трудности возникли не тогда, когда ушел я, а когда была утрачена команда и уникальный дух Х5.

С большой благодарностью я вспоминаю многих из тех, с кем работал. Не могу не использовать возможность, чтобы не перечислить хотя бы некоторых из них — Олег Высоцкий, Теймур Штернлиб, Катя Звонкова и Катя Столыпина, Виталий Подольский и Женя Корнилов, Анжелика Ли, Дима Ишевский, Карина Черникова и Таня Пономарева, Сергей Егоров и Михаил Сусов, Андрей Рыбаков, Олег Сысуев, Игорь Видяев, Юрий Кобаладзе, Денис Яклаков, Дэвид Гулд, Михаил Куприш, Катя Родионова, Андрей Гусев и многие другие, и пусть простят те, кого забыл упомянуть, ведь их было к моменту, когда я уходил из компании, уже около 100 000 человек. Всем им огромное спасибо за их поддержку, веру и совместную работу.

Даже если кто-то из нас ошибался — это были наши общие ошибки, то же и с достижениями.

— В чем особенность работы СЕО для создания сильной команды?

— Работа СЕО — в определенной степени работа психотерапевта. Все сильные менеджеры — альфа-особи, они стремятся лидировать. Если этого стремления нет, человек не должен быть руководителем. Задача CEO — собрать лучших, помочь им с целеполаганием, обеспечить их необходимыми ресурсами, мотивировать их, помогать им быть успешными и сделать так, чтобы их стремление к лидерству было конструктивным, чтобы члены команды могли понимать друг друга, помогать друг другу и конструктивно решать разногласия. Еще одна важная задача СЕО — выявлять разрушителей культуры, менеджеров, которые могут быть вполне успешными в области своей ответственности, но делают общий климат в команде пасмурным. Таких людей не нужно пытаться перевоспитывать, а нужно быстро и безжалостно изгонять. Компания от этого всегда только выиграет. В этом последнем, кстати, многие СЕО, да и я в свою бытность в Х5 часто, увы, не сильно преуспевают.

— Насколько я понимаю, любые изменения, а таковым было и объединение, требуют четкой цели и воли.

— Люди ведут себя по-другому, когда у них есть амбициозная цель. У нас она была очень конкретной — к 2020 году мы мечтали стать крупнейшим ритейлером в Европе. Мы к ней шли и не сомневались вплоть до конца 2010 года, что это было возможно. Есть много примеров достижения целей, которые сначала кажутся фантастическими. Когда Кеннеди говорил: «Мы должны быть на Луне в течение десяти лет», — не было гарантии, что это возможно. Я искренне считаю, что надо ставить цель, которая может казаться невозможной, а потом к ней стремиться. Я всегда так и действую.

— Можно подробнее рассказать, какими действиями вы поддерживали формирование новой корпоративной культуры?

— Если есть организация, в ней точно есть какая-то культура. Реальная культура — то, как себя ведут сотрудники, когда их не видит начальство, то, какие решения принимаются и почему. Есть официальная культура в виде лозунгов на стенах и речей руководителей на собраниях коллектива. Я делю все организации на те, где официальная культура сильно отличается от реальной, и те, где эти культуры близки. Если высший менеджмент пропагандирует одни идеи, а живет по-другому, никто лозунгам не верит. Официальная культура в этом случае является просто данью моде и ненужными тратами ресурсов. Сформулировав миссию, что мы про то, чтобы сделать жизнь людей лучше, мы приняли, например, принцип системы ценообразования в «Пятерочке», базируясь на нашей миссии: любой конкретный товар должен стоить не дороже, чем в любом магазине в радиусе 5 км. Поскольку в разных магазинах одни товары дешевле, другие дороже, то получалось, что, покупая в «Пятерочке», покупатель по-любому за набор платил меньше. Мы ввели систему тотального мониторинга цен конкурентов в регионах нашего присутствия, обеспечивая везде более низкие цены, что дало нам незамедлительный позитивный отклик наших покупателей. Наш лозунг «Самые близкие низкие цены» — о том, что рядом с домом можно купить по той же цене, что и в гипермаркете, а то и дешевле, и не надо тратить вагон времени на поездку за товарами первоочередного спроса, стал частью нашей культуры. При этом за счет роста продаж экономика только улучшилась. После этого мы увидели, что в разных регионах цены на продуктовую корзину в «Пятерочке» оказались разными, и это навело нас на идею публиковать индекс. Меня лично сильно удивило, что розничные цены в Москве, благодаря более высокой конкуренции, в большинстве случаев были ниже, чем в достаточно отдаленных городах. Для нас индекс имел смысл и с точки зрения маневрирования ресурсами — можно было понять, где у производителей цены ниже, и везти товар из одного региона в другой. Ну и конечно же, сотрудники видели, что миссия компании с делом не расходится.

Мега-сделки первой пятилетки в цифрах

2006

18 мая 2006 – слияние «Перекрестка» (130 магазинов) и «Пятерочки» (751 магазин с франчайзинговыми)

$1,365 млрд – стоимость компании в момент объединения, исходя из цены пакета, выкупленного «Альфа-Групп» у акционеров «Пятерочки»

16 магазинов добавилось после покупки компании «Метроном» (сеть «Меркадо»), приобретенный в ходе этой сделки складской комплекс сегодня – штаб-квартира X5 Retail Group

2008

11 апреля 2008 года наблюдательный совет X5 одобрил приобретение компании Formata, владеющей сетью «Карусель»

$940 млн – сумма сделки по покупке «Карусели»

22 работающих гипермаркета было в «Карусели» на конец 2007 года (у X5 – 14 компактных гипермаркетов и один большой)

2009

75 магазинов сети «Патэрсон» вошли в X5

$189,5 млн – сумма сделки с «Патэрсоном»

2010

6 декабря 2010 года X5 приобрела сеть «Копейка»

51,5 млрд рублей – общая стоимость сделки

660 магазинов, 290 000 кв. м, 7 РЦ, 300 грузовиков – активы «Копейки» третьего по величине игрока рынка, на момент сделки

— Сильно ли изменилась степень вашей вовлеченности по сравнению с теми проектами, где вы до этого выступали в качестве акционера или члена совета директоров?

— За шесть лет в X5 мой рабочий день, по сути, никогда не заканчивался — не было момента, чтобы я не был каким-то образом вовлечен в работу: встречи, поездки, общение. Ты быстро понимаешь, что компания — это как отдельная страна. У нее есть экономика — ты должен об этом думать, есть здравоохранение — ты должен думать о поддержании духа, есть внешняя политика — конкуренты, регуляторы. Это напоминает игру на советской приставке «Ну, погоди», когда яйца катятся с полок все быстрее и волку все труднее их ловить. Любая операционная деятельность такова — и в Сбербанке тоже. Но только от игры жизнь отличается тем, что там ты лишь реагируешь на события, а тут можешь тем, что катится, управлять — откуда, когда, кому. То есть степень свободы гораздо больше, но, с другой стороны, и разнообразие вкатывающихся, влетающих и материализующихся из ниоткуда «яиц» бесконечно.

— С регуляторами вы тоже работали, как я понимаю. Во время работы в X5 вы возглавляли Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ) и были одним из самых эффективных лоббистов отрасли. Интересно ли было?

— Нет. Вспоминаю это как страшный сон. Этим нельзя было не заниматься, но мне эта часть моих обязанностей никогда не нравилась. В Сбербанке в рамках зоны своей ответственности я гораздо меньше погружен в общение с регуляторами и законодателями, чему очень рад.

Стремление ограничивать и регулировать бизнес — в природе регулятора. Они видят картинку часто более цельно, чем представители только одной из отраслей.

Политика регулятора в отношении торговли тогда менялась. Герман Греф, пока был министром экономического развития, всегда исходил из того, что торговля как сфера с высокой конкуренцией не требует специального регулирования, главное — не допускать злоупотребления монопольным положением во вред потребителям.

В 2007 году Герман Оскарович перешел из правительства в Сбербанк, существовавший в некоторых кругах общества запрос на регулирование оказался чуть менее сбалансированным, и возникли настоящие баталии на тему регулирования.

К сожалению, все эти баталии правильнее всего называть столкновениями отраслевых лоббистов, в которых торговля шаг за шагом отступала.

— Я помню, сколько шума во время подготовки законопроекта о торговле наделал внезапный визит Владимира Путина, тогда премьер-министра, в «Перекресток» летом 2009 года и его критика по поводу высокой наценки.

— Люди видят цену на полке и не думают о цепочке товародвижения. На витрине вырезка была, предположим, по 200 рублей за кг, а Путину кто-то из присутствующих сказал, что производители продают мясо торговым сетям, положим, по 50 рублей. И все это на камеру. Понятно, что эмоциональная реакция любого человека в такой ситуации одинакова — торговля зажралась.

Этот посыл, пожалуй, и был ключевым в этой регуляторной полемике. Кто будет слушать объяснения о том, что по 50 рублей продается мясо в тушах, а если учесть логистику и разделку туш, выяснится, что маржа не такая уж и высокая. Кроме того, все крупные ритейлеры публичны, можно посмотреть их маржу в отчетности, она относительно невысокая, и если какие-то товары продаются с большей маржой, то другие — с меньшей, часто с нулевой или отрицательной.

С другой стороны, понять регуляторов, поставщиков продуктов питания и сельхозпродукции я тоже могу. У всех свои проблемы и задачи. В итоге мы имеем в стране то регулирование, которое имеем.

При этом справедливости ради могу сказать, что российское регулирование не является каким-то стопором для бизнеса. Я знаю немало стран, где местные ритейлеры не могут и мечтать о таком либеральном регулировании, как в России.

— Что-то сейчас скорректировали бы в своих действиях в рамках АКОРТ?

— Мы пытались вести диалоги, бороться за общественное мнение. Сейчас понимаю, что в каких-то вещах не надо было идти на компромиссы, а в каких-то, наоборот, быть более гибкими. Опыт в любом случае штука дорогая, тогда это всем нам было в новинку. При этом я считаю, что в чем-то регулирование сейчас избыточно, а в чем-то недостаточно. В вопросе регулирования качества продуктов питания, например, страна не очень преуспела.

— Следите ли вы сейчас за успехами

— У компании начиная с 2011 года был очень тяжелый и турбулентный период. Сейчас ситуация стабилизировалась, и X5 демонстрирует отличные результаты.

В компании наконец-то появился сильный и волевой лидер — Игорь Шехтерман, которого я очень давно знаю, был очень рад его назначению и уверен, что под его руководством компания добьется выдающихся успехов.

За последний год акции уже поднялись почти в два раза. Никто так объективно не оценивает качество управления в компании, как инвесторы. Если менеджмент за год смог удвоить капитализацию, значит, делают правильные вещи. С некоторыми членами команды Игоря я уже познакомился, и они мне очень нравятся — например, Ольга Наумова (генеральный директор сети «Пятерочка»), Влада Яворская (директор по правовым вопросам).

Ну и конечно, работающий в компании еще с моих времен талантливый менеджер Антон Мироненков (директор по стратегии Х5. — Прим. авт.) — один из «последних из могикан».

Безусловно, эмоционально мне, может быть, не все равно, что происходит в X5, но, поскольку теперь я в Сбербанке и нашими клиентами являются практически все российские розничные сети, я должен быть рад успехам их всех. Ведь наш финансовый бизнес с торговлей очень связан, мы даем им кредиты на развитие, финансируем сельхозпроизводителей и производителей продуктов, импортеров и логистических операторов, обслуживаем их сотрудников и, самое главное, их покупателей.

У нас уже около полумиллиона точек приема платежей в рознице, мы первыми внедрили новые средства платежей, такие как, например, ApplePay или оплата без карты с помощью сканирования пальца (пилот запущен в сети «Азбука вкуса». — Прим. авт.).

Я рад, что мне удается часто общаться с бывшими коллегами по цеху теперь уже в интересах Сбербанка, например, думаю, что я с Галицким, которого очень уважаю (Сергей Галицкий — основатель сети «Магнит». — Прим. авт.), или, например, с руководством российских офисов зарубежных сетей разговариваю не реже, чем с Шехтерманом.

Большие перспективы

Вскоре после ухода с поста CEO X5 Retail Group Лев Хасис стал старшим вице-президентом Walmart. Помимо моделей грузовиков с символикой Walmart в кабинете топ-менеджера Сбербанка теперь есть и портрет Сэма Уолтона — такой приз вручают в Walmart, когда отмечают чьи-либо достижения. После перехода в Сбербанк отношения с крупнейшим мировым ритейлером остались, как он говорит, очень дружескими. А совсем недавно Walmart приобрел более чем за $3 млрд стартап Jet.com, где Лев Хасис был одним из инвесторов и членом совета директоров.

— После того как вы стали топ-менеджером Walmart, возникали ли мысли, что что-то в X5 можно было сделать иначе?

— Почему после? Я об этом думал и до этого. Книги Сэма Уолтона обычно читают все, кто имеет отношение к розничной торговле. Ну а с Walmart мы познакомились еще до кризиса 2008 года, обсуждали возможности сотрудничества. И мы с большой командой менеджеров ездили по приглашению Walmart изучать, как они работают в Мексике и Соединенных Штатах. Самое большое впечатление на меня тогда произвел факт, что дистанция между официальной культурой и реальной там практически отсутствует. Корпоративная культура там не надстройка, это абсолютно интегральная часть их бизнес-модели и организации, любое бизнес-решение принимается исходя из четких корпоративных принципов, заложенных еще Сэмом Уолтоном.

— Они еще всегда очень увлекались технологиями. Вы в Х5 это переняли?

— У нас в Х5 тоже большой упор был на технологии, мы фокусировались на том, чтобы стать в этой области самыми эффективными. Уже тогда мы понимали правоту Сэма Уолтона, который говорил, что победить конкурентов можно, управляя своими расходами лучше, чем они. Мы гордились тем, что построили на тот момент самую эффективную ИТ в мире, которая нам обходилась дешевле, чем 0,4% к выручке, и логистику со стоимостью ниже 3,1% к выручке. Не уверен, что в России кто-то до сих пор сумел сделать лучше. Мы осуществили проект по внедрению платформы SAP, и в целом вся наша деятельность в 2006-2010 годах была направлена на создание технологической платформы нашего развития.

— В Walmart вы изучали новые технологии в ритейле. Какие тренды лично вам сейчас кажутся любопытными?

— По большому счету сейчас в России магазины мало отличаются друг от друга. Я смотрел недавно свежие исследования: основным фактором выбора магазина по прежнему является все-таки транспортная доступность, ассортимент или позиционирование — менее значимые факторы, просто покупателю удобнее зайти в этот магазин. Но, если хочешь выживать в долгосрочной перспективе, надо понимать, чем ты отличаешься от других. И лучшие в мире примеры — как раз про дифференциацию. И принцип Траута (Джек Траут, автор книг о маркетинге. — Прим. авт.) — дифференцируйся или умирай — очень правильная история, особенно сейчас, когда мир стремительно меняется под воздействием технологий и активного роста e-commerce. Если посмотреть на Соединенные Штаты, то рынок электронной торговли сегодня там — $300 млрд, а через пять лет будет $1 трлн. И большая часть этой революции будет связана с перераспределением потоков из офлайна.

Все больше повседневных товаров уходит в интернет. AmazonNow уже сейчас доставляет заказанные товары в течение двух часов. Этот тренд будет нарастать уже в среднесрочной перспективе. Это как с мобильными телефонами, которые сначала были у узкой группы людей, которая могла себе это позволить. Потом круг активных пользователей начал расширяться. А потом случился взрывной рост, и телефоны появились у всех. С электронной коммерцией будет то же самое. Поэтому я слежу за этим направлением и даже участвую в нескольких американских проектах.

Jet.com, маркетплейс с необычной системой ценообразования, был недавно куплен компанией Walmart. Это была самая крупная в США сделка по покупке стартапа в электронной коммерции, более $3 млрд. Почему такая впечатляющая сумма?

— С момента, когда Jet.com получил свой первый доллар выручки 24 июля 2015 года, до момента, когда объем продаж достиг $1 млрд в мае 2016 года, прошло всего 10 месяцев. Такой скорости роста розничных продаж ранее еще ни разу в мире отмечено не было. Совершенно инновационная модель ценообразования, взаимодействия с поставщиками, логистическими операторами, потрясающая менеджерский команда. Сам рынок очень перспективный. Все это повлияло на принятие решения. Важную роль сыграло то, что личные культуры Дага Макмиллона (CEO Walmart Stores Inc. — Прим. авт.) и Марка Лора (фаундер Jet.com. — Прим. авт.) оказались очень близкими. Плюс стоит учитывать, что по итогам этой сделки Марк стал СЕО e-commerce в Walmart, доступ к таким ресурсам, которыми располагает Walmart, позволит ему делать очень масштабные проекты, и Walmart получил в свое распоряжение очень сильную и мотивированную команду менеджеров Jet.com.

— Вы участвовали в Jet.com и как частный инвестор, и как вице-председатель совета директоров. Это совместимо с работой в Сбербанке?

— Да, это non-executive роль, без зарплаты, плюс я заранее получил разрешение Грефа и нашего Наблюдательного совета на участие в совете директоров этой компании. Они согласились потому, что это еще и потрясающая возможность получить новый опыт и знания, которые пригодятся Сбербанку.

— У вас есть и другие инвестиции в e-commerce стартапы?

— Да. Например, в американский стартап Boxed.com — попытка сделать онлайн-версию Costco (сеть клубных магазинов в США. — Прим. авт.) Есть и еще несколько других, и не только в e-commerce. Но в управлении ими я пока не участвую.

— Они все не в России. Почему?

— В России Сбербанк представлен практически во всех сферах экономики, и избежать конфликта интересов было бы невозможно.

— Вы используете ваш опыт в ритейле при управлении розничным бизнесом Сбербанка?

— Те направления деятельности, за которые я отвечаю в банке, не связаны с управлением нашим розничным бизнесом.

— За что именно вы отвечаете?

— В зону моей ответственности входят технологии, операции, внутренние сервисы, венчурные проекты, развитие новых моделей нашего цифрового бизнеса и много чего еще, а с недавнего времени курирую и наш международный бизнес. Розничным бизнесом у нас управляет Александр Торбахов (заместитель председателя правления Сбербанка. — Прим. авт.), однако мы стремимся к командной работе, поэтому всегда коллективно обсуждаем самые важные вопросы моей или любого другого топ-менеджера Сбербанка зон ответственности. У нас и цели у всех общие.

— Инновации, насколько я помню, интересовали вас и в X5. Вспомнила проект с «Роснано» по созданию «Магазина будущего».

— Мы хотели сделать магазин, использующий технологию RFID, в котором у покупателя не было бы необходимости все выкладывать из тележки. Мы даже сделали работающий прототип в нашем офисе, и все работало.

Был еще проект виртуального сотового оператора «Алле» с МТС (управлявший им вице-президент по сервисам X5 Руслан Гурджиян сейчас возглавляет «СБ-Телеком». — Прим. авт.). Я считаю, что проект был очень успешен, мы собрали сотни тысяч абонентов. Идея была в том, чтобы интегрировать клиентский опыт магазинов в опыт с оператором, совместить с программой лояльности.

Идея была в том, чтобы те, кто покупал продукты в наших магазинах, могли пользоваться мобильной связью бесплатно.

Еще одна инновационная тема — поход в е-commerce. На очень выгодных условиях мы тогда приобрели компанию, которая называлась е5. И в синергиях с существующим бизнесом мы планировали превратить ее в лидера электронной коммерции

— Пока на онлайн-торговле товарами в России, насколько я в курсе, никто прибыли не зарабатывает.

— Это нормально. Amazon первые 17 лет был убыточным, и только по итогам 2015 года показал первую небольшую прибыль. Сейчас сроки выхода на окупаемость стремительно сокращаются. Тот же Jet.com должен был выйти в плюс только через несколько лет. Для того чтобы дождаться, когда стартап в e-commerce станет большой и ценной компанией, инвесторы должны иметь много денег, терпения и силы воли.

— Ритейл как таковой интересен с точки зрения инвестиций?

— Безусловно, ритейл — очень интересная индустрия. Не думаю, что в России в сколь-нибудь обозримом будущем тема физических магазинов станет неактуальна. Но e-commerce растет и в России, при этом капитализация лидеров e-commerce рынка в США и в Китае уже значительно больше, чем у лидеров в офлайне.

— Полагаю, что лет через 10 лет и в России вполне может быть так же.

— Не факт, что традиционные ритейлеры возглавят эту волну. Да ее, как правило, и не возглавляют действующие традиционные ритейлеры. И я вполне допускаю, что той компании, которая лет через 10-15 будет самым дорогим ритейлером в России, сегодня еще нет либо она делает только свои первые шаги. Интересный факт для меня как банкира — по капитализации Amazon и Alibaba обгоняют не только ведущих ритейлеров в своих домашних странах, но и крупнейшие банки.

 

http://www.forbes.ru/special/x5-men/?page-interview-10

RUSSIA GLOBAL7 декабря 2016
413
 11.12